什么样的人适合做HR?

2017-09-10 10:06 来源: 和讯名家
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书 名:《人力资源管理从新手到总监:案例解答精选》

 

  书 名:《人力资源管理从新手到总监:案例解答精选》

  作 者:李志勇 著

  出 版 社:北京时代华文书局

  书 号:978-7-5699-1622-5

  出版时间:2017年7月

  定 价:56.00

  分 类:管理·人力资源

  【作者简介】

  李志勇,人力资源管理硕士,一级人力资源管理师。有超过26年的人资工作经验,曾在国企、民企及外资企业任职工作,历经电子、机械、汽车、房产、物业、光学、艺术品、印刷等行业。2014年起以“秉骏哥李志勇”之名在三茅人力资源网开设专栏,截止目前以超过730万的访问量,高居专栏作家首位。

  【内容简介】

  《人力资源管理从新手到总监:高频案例解答精选》一书是三茅人力资源网超人气专栏作者李志勇26年工作经验的全面总结,全书精选了160个人资工作中zui受关注的问题,提供可落地实施的解答,同时也给人某些启迪,带领读者向深层次思考,不唯先,不唯书,逐步树立自己的人资工作思路、做事方法。本书既适合初入职场的人资专业毕业生,也适用于职场中途转入人资领域的同行,同样适用于高校教学时案例讲解,也可供用人单位的人资经理、人资总监或其他中高层管理人士阅读。

  【好书推荐】

  超人气作者:三茅人力资源网访问量排名第一的超人气专栏作者,三茅网2016年“zui专业HR牛人”,访问量964万,人气如虹,好评如潮。

  专业且经验十足:人力资源管理硕士,一级人力资源管理师。拥有超过26年的人资工作经验,曾在国企、民企及外资企业任职工作,历经电子、机械、汽车、房产、物业、光学、艺术品、印刷等行业。

  诚意干货首次结集出版:《人力资源管理从新手到总监:高频案例解答精选》一书是作者用7年时间全面梳理、提炼自己26年人资工作经验的结晶之作,全书精选了160个人资工作中最受关注的问题,并提供可落地实施的解答。

  更适合本土员工的HR宝典:在传统的人力资源管理六大模块外,新增“人资经营、职场指路”两大本土模块,破除HR思维定式,升级认知,智造人资新未来。

  献给所有迷茫和寻求突破的HR从业者的定制版鸡汤书:作者坚信只有那些能解决好实际工作问题、得到多数人的好评,并能够准确预测未来可能发生的问题,然后采取行之有效的预案,使可能产生的损失降到最低的HR,才是好的HR。

  【精彩选摘】

  什么样的人适合做HR?

  我在一家公司担任人事行政经理,下属三人,其中一位HR专员情商较高、人际关系处理能力较强,与公司上下打成一片。最近,在我与上级谈到人才梯队建设时,上级建议我把这位专员提到人力主管,进行着重培养。但我内心有所顾虑,主要的原因是在日常观察中,发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。人资部虽然不用像质量管控部门那样严谨,但其中毕竟涉及到规章制度、薪资福利等。如果将她提为主管,会不会从表面看是正确的提拔,但实质上却不利于企业的发展。是我过于较真,还是八面玲珑才更符合社会现实?到底需要什么样的人,才能发挥人资应有的价值?

  【解答】

  你遇到了理论联系实际的问题,也是许多HR毕业生走向工作岗位后的困惑,那二者之间要怎样才能切合得更好,以下思路可以参考:

  1.原则下有灵活。正如你所言,人资部门涉及到规章制度、薪资福利等,在这些方面如果不能坚持原则,是很难服众的,毕竟公司许多制度的制订来源于人资,监督检查也依赖于人资,这样的角色与职责,如果照章办事,显然是有可能的,但如果面对任何人都铁面无私、一条道走到黑,也会遇到上级不支持、员工不理解的地方。这种原则为主,灵活为辅的处事原则,到底哪些该原则哪些该灵活,并没有规律可寻,个人认为,与企业习惯、领导风格等有关,毕竟这些制度都会因为企业不同而有所区别,通常来讲,站在人资部门职责讲,原则应当占九成以上,一成左右可以灵活处理,而且不少需要灵活处理的地方也应当征得上级同意,才能处理,不能私下越权行事。

  2.提拔下属有主见。你提到的这个HR专员,受到上级领导青睐,领导建议提拔她,但你担心的这些方面,也应当如实向上级领导提出来,客观地举例说明,既不夸大也不缩小,经得起后来复查,这是作为领导提拔下属时应有的态度,更是自己职责所在。提拔下属既遵照公司人事流程,更要对下属的各个方面进行客观评价,不因上级领导的看法而左右,不管上级有何看法,一定要尽到自己的职责,毕竟今后还得对被提拔的下属负责,工作业绩也是部门的组成部分,如果出现不胜任或其他现象,承担连带责任的还是自己,自己的上级只是推荐而已。当然,最终结果也许并不受自己控制,但自己充分表达了想法,尽到了自己的职责。

  3.事后一定要沟通。充分表达自己对提拔下属的意见后,如果下属仍然被提拔,应当祝福她,同时提出新岗位新要求,指出其优势继续发扬,明确不足之处,希望日渐改善;如果因此未被提拔,要给予适当慰藉,指出存在的不足,并共同寻找改善方法,包括今后要针对性的培训提升内容。不管怎样,都需要与自己的上级进行交流,在如实客观反映下属工作情况时,也要考虑到部门整体工作完成,同时也要对上级领导的想法给予照顾,但最终是否提拔是大家共同意见,表示接受,同时想办法一定带动大家把部门工作完成更出色。

  4.三方面内容要牢记。到底什么人适合人资工作,可说是仁者见仁、智者见智,但作为一名称职的人资工作者,应当时刻牢记企业赋予我们的三项核心工作:一是公司人资方面的专家,在人资管理方面,能够专业地回答企业中任何人的疑问;二是企业文化践行的牵头者,包括公私产品、规章制度、企业精神等的热爱、执行与倡导;三是企业创新精神的影响者,公司产品、管理、技术等方面将走向何方,人资不能等闲视之,而应积极了解行业发展趋势、前沿技术、市场情况,有意识地与各部门负责人就各部门创新经常进行交流,将公司或上层领导的创新思维灌输到各部门及骨干员工。

  要做到以上三方面内容,必须要有一颗能容不同性格员工的心,时刻要站在公司角度来思考全局问题,必须有人资专业的全面理论和丰富的实践经验。

责编:李智恒

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